O primeiro desafio para a implantação de uma inovação disruptiva está nas pessoas:
Estratégia, sistema de incentivos e cultura de aversão ao risco
Dificilmente todos os planos de ação dentro de uma uma empresa possuem execução com 100% de sucesso.
Eu sempre divido em qualidade da ideia e qualidade da execução.
Quando vejo que algo não atingiu o resultado esperado eu avalio se o problema foi na idéia (por exemplo se premissas, análises ou conceituação foram equivocadas) ou se o problema foi na execução.
A importância da visão estratégica é desenhar planos concomitantes (mas não concorrentes) que contribuam para um mesmo objetivo. Eles são interligados para escalar ativos e criar sinergia de forma a criar impacto em conjunto de forma mais relevante do que se fossem iniciativas separadas. Igualmente isso alavanca muitas pessoas e ativos, ajudando na redução de custos e maiores chances de atingimento do objetivo final, mesmo que vistos em separado, nenhum plano consiga execução de 100% de qualidade. É como Steve Jobs falava sobre os Beatles: Eles são maiores do que a soma de 4 pessoas.
Ideias geralmente tem donos (sponsors) oficiais ou não. A fase de execução, entretanto, tem a responsabilidade geralmente mais distribuída.
Ideias e as decisões ligadas a inovação (disruptiva ou incremental) geralmente tem bastante claro quem são os responsáveis. Tanto para o ônus como para o bônus. O problema é que na maioria das vezes o bônus não é claro – é apenas uma expectativa de reconhecimento e premiação.
Quando analisamos as idéias de Daniel Kahneman ligadas a economia comportamental entendemos o funcionamento de aversão ao risco presente em decisões financeiras.
Seguindo o modelo de Kahneman, a maioria dos seres humanos não tomaria uma decisão a favor da inovação pois os ganhos são incertos enquanto o investimento (tempo, dinheiro ou responsabilidade) é feito já na “entrada” – isto é, a perda inicial é certa.
Desta forma, embora o resultado (sucesso ou insucesso) sejam consequência de um grande números de fatores, decisões e pessoas, os sponsors do projeto acabam levando o tiro pela equipe quando as coisas não resultam no planejado.
Nas empresas que vi encerrarem suas atividades, era muito latente que uma decisão equivocada fosse vista como a causadora do fracasso. Muitas vezes isso era apontado por várias pessoas dentro da organização inclusive.
Mas quando analisado mais a fundo, na verdade, se enxergava uma soma de fatores – muitos deles iniciados até na elaboração do contrato social – que culminaram no insucesso de um empreendimento.
Porém quando se está no fim do processo normalmente são apontados culpados ligados a uma decisão, ação ou movimento errôneo para justificar um fim indesejado.
No ramo de aviação se diz que aviões não caem. Eles são derrubados. Nas investigações sobre acidentes aéreos sempre há a conclusão de que foi uma série de equívocos e com diferentes pessoas envolvidas que causou uma queda. Acidentes aéreos geralmente passam por um minucioso estudo de causa e consequência pois embasarão indiciamentos futuros além da aplicação dos aprendizados direcionarem a atualização ou criação de novos procedimentos. Dessa forma, generalizações e correlações são evitadas. São buscados os reais nexos causais ligando causas e consequências que culminaram em uma tragédia. E tal tragédia é transformada em uma melhoria.
Nas empresas o processo é o contrário. Quando uma empresa encerra suas atividades (ou praticamente nasce morta) há pouco diálogo entre os sócios, líderes e equipe no fim do processo. Então ficam apenas um conjunto de percepções que caem na heurística individual (viéses da mente que tendem a distorcer a realidade dos fatos de forma a simplificar o entendimento e sentimentos relativos à situação). As causas e consequências reais morrem, ou fica somente um versão simplificada que foi mais facilmente entendida por um grupo (geralmente o que não apoiava tal decisão).
Quando decisões importantes e de alto risco são tomadas de forma coletiva, tanto a neurociência como a antropologia já encontraram correlações de comportamento que apontam para uma tendência de queda na exposição individual em detrimento do grupo. Isto é, o efeito manada.
Por mais que individualmente uma pessoa acredite em um lado, ela terá dificuldade de defender seu ponto de vista se ele for destoante da maioria ou do de seus superiores, principalmente se houver um risco de culpabilidade das consequências da decisão.
Por isso quando colocadas em um cenário de decisão coletiva a tendência será na atenuação do risco indo para decisões mais conservadoras caso os superiores hierárquicos não expuserem um apoio explicito nas decisões mais arriscadas.
A propensão ao risco é encontrado em uma parcela menor de pessoas dentro de uma distribuição normal de população (gráfico de sino), principalmente entre funcionários de uma empresa.
Então se não houver um ambiente de segurança ou incentivo, não existirá uma defesa enfática de decisões de maior risco pois na cultura corporativa há uma forte busca por “culpados” quando algo não dá certo.
A tendência de “jogar seguro” e não se expor para no futuro evitar um problema de dano a imagem ou até uma demissão, acaba sendo o condicionamento comportamental das pessoas mais experientes e em cargos mais altos de liderança.
Lembremos que a mente humana é muito boa para criar cenários catastróficos e prever riscos para si mesmo. Ninguém deseja ser apontado como o defensor de uma ideia que, após implementada, pode gerar prejuízos ou repercussão negativa.
Isso afeta alguém em sua auto-estima e chances de promoção frente a outras pessoas na empresa. Em uma camada mais profunda, afeta até o senso de auto-identidade. E a mente busca a todo momento proteger a auto-identidade fazendo com que alguém não se coloque em risco de rejeição por um grupo.
A cultura de varrer para baixo do tapete (ou minimamente analisar se houve um problema de conceituação ou de execução) normalmente prevalece nas empresas. E, no pior dos cenários, culpabilizar alguém é o curso normal para dar o problema como encerrado o mais rápido possível de forma a buscar novas soluções (mesmo sem analisar em profundidade o que fez uma tentativa de solução anterior fracassar).
No mundo do trabalho existe uma tendência no sistema de incentivos a punir os erros (ou imaginar que erros serão punidos) ao invés de vê-los como parte de um processo de inovação.
Basicamente a inovação, se não for incentivada como fruto de um processo e aliado a um sistema de segurança, fica submetida a aversão ao risco da mente na maioria da pessoas, principalmente em grandes empresas devido a exposição pública a um grande de número de colegas, subordinados e superiores.
Então em empresas maiores, mesmo identificando oportunidades e havendo uma visão de implementar inovação disruptiva, há maior chance de haver somente inovação incremental pois implica em riscos menores.
E, igualmente, tão importante quanto a decisão quanto à inovação em produto, será toda a estratégia de marketing ligada a essa inovação.
Isto é, o sucesso de uma inovação não está ligada somente a idéia e sua execução, mas também a estratégia e qualidade de execução dos planos de marketing.
Uma boa estratégia de marketing pode mitigar os riscos da inovação e principalmente potencializar a inovação exponencialmente.
Quando se lê a biografia de empresas hoje tradicionais (e grandes), sempre há pelo menos uma grande discussão complexa sobre uma inovação arriscada antes de um grande salto em suas histórias.
Nos livros constam as histórias de decisões de sucesso, isto é, quando o risco se pagou e impulsionou a empresa em velocidade inédita no segmento. Os melhores livros que estudaram de forma metódica o histórico de desempenho e inovação nas empresas foram de Jim Collins: o Built to Last e From Good to Great.
Mas para fins de narrativa e simplificação, infelizmente, muitas das histórias quanto a inovação são parcialmente contadas. Normalmente são contadas sem ponderar os trade-offs levados em conta pelas partes e as inúmeras tentativas e erros envolvidas, muitas vezes gerando uma narrativa na mente do leitor que não corresponde a complexidade dos fatos debatidos, gerando a noção que são decisões simples, heróicas ou errôneas (quando na verdade todas as grandes decisões estratégicas possuem um pouco de cada um desses elementos).
Um dos melhores exemplos desse caso é a empresa Kodak que exploro no e-book Inovação Disruptiva na prática. A história simplificada é que eles foram os inventores da câmera digital mas não enxergaram a mudança do mercado. Entretanto no e-book demonstrei com base nos protótipos lançados como ela sempre esteve a frente e lançou seu modelo no momento certo mas outros motivos comprometeram o sucesso da Kodak no mundo digital – Baixe agora no box a seguir!