A boutique de bairro que agora compete com um fabricante chinês que vende através do AliExpress. A padaria que perdeu clientes para uma padaria do outro lado da cidade pois alguns clientes preferem pedir através do iFood.

A indústria que investiu em maquinário, treinamento de funcionários e matrizes e agora encontra produtos fabricados na China, idênticos, sendo distribuído em seu território.

O e-commerce que estava bem posicionado no Google com vendas estáveis de nicho e passou a ver um concorrente melhor posicionado em questão de dias pois vende através de um grande Marketplace como o Magazine Luiza que nunca trabalhou em seu nicho.

Em 1998 Richard D’Aveni cunhou o termo Hipercompetição. Segundo ele a era da vantagem competitiva, aquela desenvolvida por uma empresa para se diferenciar de forma duradoura, ou até por toda sua vida, em breve morreria. Tudo passaria a ser copiável em menores intervalos. Segundo ele, 4 fatores precisariam ser dominados pelas empresas para manterem-se competitivas:

• Tecnologia e Inovação

• Mudanças no comportamento do consumidor

• A queda das fronteiras e barreiras de entrada

• Independência financeira

Praticamente 20 anos depois o cenário previsto por D’Aveni é ainda mais agressivo.

As empresas não mais competem com empresas do mesmo segmento, modelo de negócios ou países.

 Sumarizando as novas habilidades para competir no atual cenário a consultoria McKinsey escreveu o seguinte artigo sobre os novos princípios da competição na era digital:

Princípios estratégicos para competir na era digital

A digitalização está reescrevendo as regras da concorrência, com as empresas em risco de serem deixadas para trás. Aqui estão seis decisões críticas que os CEOs devem tomar para enfrentar o desafio estratégico colocado pela revolução digital.

1. À medida que essas tecnologias ganham força, elas estão mudando profundamente o contexto estratégico: alterando a estrutura da concorrência, a conduta dos negócios e, finalmente, o desempenho entre os setores. Um CEO do setor bancário, por exemplo, diz que o setor está passando por uma transição que ocorre a cada 100 anos. Para ficar à frente das tendências e interrupções que se desdobram, os líderes de todos os setores precisarão desafiar suas suposições e testar suas estratégias sob pressão.
2. Oportunidades e ameaças: A digitalização geralmente diminui as barreiras à entrada, fazendo com que os limites estabelecidos há muito tempo entre os setores caiam. Ao mesmo tempo, a natureza “plug and play” dos ativos digitais faz com que as cadeias de valor se desagreguem, criando aberturas para concorrentes focados e em movimento rápido. Os novos participantes do mercado geralmente aumentam rapidamente a um custo menor do que as empresas estabelecidas mas os retornos podem crescer rapidamente à medida que mais clientes ingressam na rede em função do crescimento do segmento e adoção do produto por mais consumidores. Os recursos digitais determinarão cada vez mais quais empresas criam ou perdem valor.
3. Novas tendências surgem e novos concorrentes aparecem, seus produtos e serviços são adotados pelos consumidores ávidos por novidades e as empresas estabelecidas então começam a se ajustar a essas mudanças, criando produtos idênticos, promovendo-os com maiores recursos de marketing e como consequência acelerando a taxa de adoção de clientes até que o nível de digitalização do setor – entre empresas, mas, talvez mais crítico, também entre consumidores – atinja um ponto massivo. Eventualmente, o que antes era radical ou disruptivo se torna corriqueiro, e os operadores iniciantes despreparados correm o risco de se tornarem o próximo sucesso de público. Outros, que construíram com sucesso novos recursos (como a Burberry fez no varejo), tornam-se poderosos players digitais. As oportunidades para os líderes incluem:
4. Melhorar as interações entre clientes, fornecedores, partes interessadas e funcionários. Para muitas transações, consumidores e empresas preferem cada vez mais canais digitais, que tornam o conteúdo universalmente acessível, misturando mídia (gráficos e vídeo, por exemplo), adaptando mensagens para o contexto (fornecendo informações de localização ou demográficas) e adicionando conectividade social (permitindo que as comunidades construam temas e necessidades, bem como idéias compartilhadas entre amigos). Esses canais reduzem o custo das transações e as registram de forma transparente, o que pode ajudar na resolução de disputas.
5. Melhorar as decisões de gerenciamento, à medida que os algoritmos processam grandes volumes de dados das tecnologias sociais ou da Internet das coisas. Uma melhor tomada de decisão ajuda a melhorar o desempenho nas funções de negócios – por exemplo, fornecendo alocações mais avançadas de marketing (até o nível de consumidores individuais) ou atenuando os riscos operacionais ao detectar desgaste no equipamento.
6. Permitir novos negócios ou modelos operacionais, como inovação de produtos em blockchain ou peer-to-peer ou atendimento ao cliente. As fontes de crowdsourcing Xiaomi da China apresentam seus novos telefones celulares ao invés de investir pesadamente em publicidade. O atendimento ao cliente da Telstra, incentiva que seus os usuários se apoiem na resolução de problemas sem custos. Novos modelos operacionais ou de negócios também podem desintermediar as relações existentes entre cliente e fornecedor – por exemplo, quando desenvolvedores de jogos de tabuleiro ou lojas individuais fabricam produtos usando impressoras 3D e vendem diretamente para a Amazon.

O resultado é que a digitalização mudará os cenários da indústria, dando vida a novos conjuntos de concorrentes. Alguns jogadores podem considerar suas capacidades uma ameaça mesmo antes de identificá-las como concorrentes. De fato, as forças em ação hoje trarão desafios imediatos, oportunidades – ou ambos – para literalmente todos os negócios conectados digitalmente.